破解公司政治的神器——建立跨部门协作文化

本文摘自“六点一刻”通过其微信公众平台发布的文章,其中删除了关于蒋老师的简介部分。

破解公司政治的神器——建立跨部门协作文化

前记:

本次六点一刻主题分享,请到了管理咨询界知名大咖蒋齐仕先生(Chris)。我本人本来不认识蒋老师,是康菲石油的郭建英老师(Jane)推荐的。活动发出的短短几小时内,报名的朋友蜂拥而至,迅速过百,我猜想,这位想必是很大很大的一位咖了。后来亲自聆听了蒋老师的分享,真的觉得收获颇大。感谢Jane请来蒋老师,策划活动,亲自主持,还亲手整理分享内容。无比感动。有这样的好群友,是群友的福气,更是六点一刻团队的福气。

六点一刻创始人Daisy  于2015年9月23日

【蒋老师分享要点】

跨部门协作需要一个前提是共同的目标

跨部门合作的N 种理论

· 价值链理论:

· 效果与效率理论:

· 小土豆促进大脑袋合作理论:

· 私交理论:

· 能力与实在做事理论:

· 让老板知道理论:

· 不撕破脸理论:

· 不介入权术理论:

跨部门协作需要一个前提,就是不同部门之间要有共同目标。如果没有共同目标,跨部门协作就会失去意义。

在公司的部门设置中,一个部门的输出,常常是下一个部门的输入,这些输入和输出都需要服务于一个共同的目标。没有共同目标,并不能算是跨部门的协作,相反,很可能是跨部门的“打扰”。要了解跨部门协作,我们需要先分析部门之间的关系,先让我上一张简单的图:

跨部门跨层级结构图在这个图中,有5个部门,可以分成两类:一类是“串联的”,就是部门之间存在着依赖关系,一个部门的工作的输出,是另一个部门的输入,比如财务,HR和行政,这些部门是相互依赖的。另一类呢,则是“并联”的,比如销售大区A和销售大区B,它们之间的目标看上去虽然不是输入和输出关系,但是都是公司整体销售目标的一部分。这些“串联”和“并联”的部门加起来,才能达成一个共同的目标,就是公司的目标。

怎么能够让大家认识到这一目标呢?首先需要让每个总监知道其他部门的目标,以及自己能够做什么帮助其他部门实现目标。具体做法上,可以考虑为每个总监设置一个“支持其他部门”的要求。

让我们再来看一下上面的图示,大家可以看到,每个人事实上都处于三个团队中:纵向的部门团队,横向的跨部门团队,和整个公司团队。这三个团队对于每个人的意义是不一样的。推动跨部门协作,硬性的规定是一个方面,更多地需要领导力等软能力。先让我们从部门负责人的这个角度看起。也就是先从总监层看起。总监呢,他也处于三个团队中:第一个是他自己那个部门的团队比如说财务总监,他在他的财务部门的团队里边,但是他也处于一个横向的团队里边:他与其他的部门总监其实也是一个团队。当然,在实际工作中总监们常常并不认为横向的是一个团队,他们更倾向于说我的部门的团队更重要。然而我们要看到横向团队其实是一个价值链的关系,因为横向部门的分工合作才能完成公司的整体目标。他们有一个很明显的共同目标:公司的整体目标。

事实上,对于总监来讲横向的团队对他意味着工作的效果,而纵向的团队更多的体现则是他的效率。在横向团队中个人会有私心存在,我觉得这是正常的,比如说财务总监有私心问题。假设他不想干活。“推责任”“少揽事”是他的特点。但假设这个财务总监有晋升的想法,今后想成为总经理。那总经理是干什么的?一般来讲就是干其他部门都不管的事情啊。如果财务总监推责任,他就不大可能有机会成为总经理,因为他不会去管那些别的部门不管的事情。任何一个总监想成为总经理之前,需要具备总经理的做事能力和胸怀,就是承担更多的责任,更多地管理别的部门不管的事情。一般情况下,如果一个总监明白这点对他升职有利的话,他会更多的考虑承担责任,而不是推托责任。

接下来看他的纵向团队,纵向团队追求的是效率,横向团队追求的是效果。那么部门负责人跟横向部门协作才能为自己的部门争取更多资源,提升部门内的效率。就算他是个自私自利的人,他也会这样想的,因为他能通过跨部门协作获得更多的资源。这些资源能够让他的部门的工作更高效,从而让他的输出也能更好体现他的价值。

Jane 建英:

多管一些模糊地带是对晋升有帮助的,对取得资源获得更好输出效果都有好处。

网者:

遇上不想晋升的财务总监也是个悲伤的故事[撇嘴]

蒋老师:

做好自己的事情,首先是做正确的事情。什么事是正确的事情?正确的事情一定是对其他部门对整个公司的推动总的目标达成有价值的事情。所以确定做什么样的事情很重要。接下来是如何做事情。如果做事情是纵向部门重要的工作。

当然跨部门协作也是员工的事。假设财务总监和采购总监两个不合。那财务经理和采购经理他们两个能做什么?关于这一点让我来打个比方吧!比如说一对夫妻有两个孩子。但是夫妻俩吵架了,这两个孩子能不能做些什么努力让他们的父母和好呢?我想在这种情况下,父母吵架了,两个孩子那也是有机会推动父母和好的。但我们知道如果这俩孩子都很听话,爸爸有消息要通过女儿去传递给妈妈,妈妈也指使儿子去传递消息给爸爸。爸爸和妈妈都不沟通,这样爸爸妈妈就很难和好。聪明的孩子会怎么做呢?聪明的孩子只要有机会就会促进爸爸妈妈的交流。我的意思是即使是普通员工也可以推动老板跨部门合作而不是一味听老板的。

Jane 建英:

小土豆也可以推动部门间的沟通,这个例子很形象。

蒋老师:

现在让我们来做一点总结:从上到下地来。先是总经理,要推动跨部门协作,他就必须让几个总监认识到他们是一个团队,而不是各自为政的部门。第二是总监,他们需要认识到他的输出是别人的输入,或者是在与别人分担目标的一部分,他们在一条价值链上。就算他不想升职,他也希望得到认可,他总不想走人吧。所以他必须注重他输出的价值和质量,必须有利于其他的部门负责人。还是一样:他们需要认识到,横向团队中重效果,纵向团队重效率。

总的来说,在跨部门协作中,首先需要做的是,拥有看待团队合作的不同视角。我们要全面看待团队合作。具备看待团队合作的不同视角,有纵向,也有横向。纵向看效率,横向看效果。

最后,强调一点,跨部门合作的前提是找到共同目标。找不到共同目标的话,不是协作,而是打扰。如果你不能想清楚协作对对方的价值的话,这种沟通很难进行,真正有价值的协作也很难发生。

另外稍微提及跨部门协作的两个典型问题。在“串联”的部门间,常见的问题是“推责任”,在并联的部门间,常见的问题是“抢资源”。

“推责任”,很难用岗位职责和协议去定义。这件事必要时需要往上走一层,由上面的人推动跨部门的协作。“抢资源”,也需要上面的人来配备资源。抢资源是正常的,出现这一问题时,也需要往上走一层,请上一层来调配。那相互抢资源的“并联”部门之间的协作对彼此会有什么好处呢,其中最重要的好处之一,就是能获得别人的经验和相互的学习。

【群友互动】

Jane 建英:

在目标设定时,如何让跨部门之间的目标是一致的这方面有没有一些实践或者方法、工具?

蒋老师:

我的建议是在开年度会议时,让部门负责人了解其他部门的目标,全公司的目标以及讨论我能为别人的目标做点什么?在这种会议上达成这样的共识以及承诺是非常有必要的。

比如可以让任何一个部门都写一点你能为其他部门做点什么?每一个总监都需要回答这个问题。

我曾用过的工具是在月度管理工作报告中,要报告一项为别人的目标做了什么来推动别人任务的达成,然后让受帮助的部门来认可。当然,要做到这些,需要很多努力,尤其是需要管理者用领导力来推动。在我个人的工作经历中,我的做法是销售大区A和B都被要求支持对方的业绩达成。

Jane 建英:

把对方纳入跨部门目标的责任人。如同我们公司的人员发展,安全等目标都是跨部门一起背的。

John :

很多时候weekly的跨部门会议很有用,说出自己部门的需求和谁可以提供帮助,被点名的部门表态。财务总监很多时候还要协调其他一些部门之间的关系。财务有一个很大的优势,就是大家所说的管钱和预算,要利用这个优势协调各部门做一些扯皮的事情。我还会让我的同事在ta们的goal里至少写一个如何支持其他部门(通常一共只用4、5个明确的目标)

Lucii舒:

大家有共同的目标懂得牺牲自己的一部分才能做好跨部门合作。

Jane 建英:

下面是具体执行的问题。什么样的问题找跨部门负责人,什么样的问题由本部门领导直接沟通比较好。

蒋老师:

我觉得这个问题很有意思。我们常常在别的部门不配合的时候,就上升找部门负责人。我个人觉得这是一个挺大的忌讳。因为很少有管理者愿意自己员工搞不定之后,让自己来出面。管理者一般都希望员工在下面就能把事情搞定了。当然管理者需要你搞定之后及时汇报。

我们在跨部门合作时找到具体办事的人,要思考我们能否跟他找到一个共同的目标。能否告诉对方帮助你或者跟你配合对他的价值是什么?如果我们连这些东西都做不到或做得不够的话,我们就去找部门负责人就是一个比较大的忌讳。

关于什么事由本部门领导出面沟通呢?我就觉得要看你的领导的风格。如果你的领导喜欢出面,很喜欢做这个事情,我觉得有什么事情就去找他吧。如果你的领导更多希望你去解决问题,那你就要更多的自己去解决。

还一个跨部门工作的忌讳,就是我作为一个工作人员跨部门去找到另一个部门的负责人,这常会让那个部门的负责人很不爽,因为级别不对等。这个举动常常会导致部门的不合作。

关于什么事由本部门领导出面呢?我的建议是:带着你的建议去找领导。而你的建议可以是你找跨部门同级的人尽量去搞定,如果搞不定的话,就请领导出马。如果领导同意就可照此处理。

我认为多做跨部门的沟通和努力,多把自己的想法和做法跟领导汇报,这是基本功。再有,我们都要认识到跨部门协作是有利于我们学习别的部门的东西的,有利于我们在整个公司的价值链上掌握更多的知识和技能的。因此,我经常鼓励大家在做好自己的事情基础上管闲事。

John:

两个老板私交好,两个部门通常就会比较好沟通。但是也可能会给手下人带来一些麻烦,比如对方部门的老板有一些不太合理的要求,你的手下可能不太好意思拒绝

蒋老师:

这个问题是说,两个老板之间关系很好。然后其中一个老板呢就会提一些不合理的要求,甚至有可能直接得找另外一个部门的老板的下属让他去办一些事情。我觉得遇到这种情况时候,如果我是那个被指挥的下属的话,我会办,但同时我也会把这个事情向我老板汇报。

网者:

可不可以这么说,处在公司价值链上端的部门好协作,下端的只能靠私交了。

蒋老师:

当然私交永远是有意义的。你其实在哪私交都是有意义的,私交甚至可以推动自己的老板跟别的老板之间合作。当然你跟其他部门都有私交的话,其实对自己一定是有很多很多好处的。这毫无疑问。

Tina:

蒋老师,在推动老板进行跨部门对话时有什么技巧吗?有时候会被老板认为下属在给他安排工作,这样就更被动了

蒋老师:

永远带着建议去找上级。

Angela :

具体有啥技术吗?这个处理不好就像在给老板上课或告状啊。

蒋老师:

具体做法可以是:描述现状,说明共同目标,提出具体建议给老板。还是想他跟那个部门的对话对他有什么好处,对他的价值是什么,强调它的重要性!然后自己可以办的事情自己去处理,处理好之后及时向老板汇报,处理不了的,向老板请求,请老板出马。抓住一切机会办事,然后把这功劳都给老板。努力为两个老板之间的合作创造一些比较轻松的环境。你已经把事情搞定好了,就能让他们比较轻松的享受成果,向老板提供这样的机会,我觉得这也是一个可能考虑的做法。

Jane 建英:

今晚蒋老师可否也举些不成功的例子?

蒋老师:

不成功的例子也有很多。其中最经典的就是部门之间上面的那个头,并不强调合作而是希望在每个部门都忠于他自己。也就是他并不强调不同部门之间应该是相互合作的关系。而是他很希望,两个部门负责人如总监之间有一些不和从而自己可以更好地驾驭。

Robin Gu:

权术如何破解呢?

网者:

权术我觉得无解,而且不仅仅是权术,还有政治。哎,我们在这辛苦的学习,政治上都未必不是棋子[撇嘴]

Lucii舒:

有的总经理就喜欢部门不和,她好驾驭。

蒋老师:

首先管理层玩权术几乎是一个客观存在。很正常,大家都想争一个更重要的位置。在这个里边我觉得还是想清楚自己想要什么,如果你真的想更好地成长,甚至是哪一天想更多地往上面走一程,我觉得你更多地还是要锻炼自己。更多的包容,更多的领导力,更多的服务于更大的一个目标。

权术是永恒存在的,很难破解。但是我们能做什么?假设我们被拳术所左右。比如说我的老板跟对面的那个隔壁的那个部门的老板之间,他们两个在玩权术。我能做什么呢?其实道理是一样的,就是我在跨部门协作还是一样,我努力去做,然后我不参与这个权术。我忠于我自己的工作目标。我觉得参与权术的前提是你有足够的能量,或者计谋或者资源。否则还是不要参与权术斗争吧!

在遇到权术时,我觉得你要记得,自己主要的工作是做事情。你也不一定要忠于谁,你还是要看你自己的目标是什么,为了达成你的目标你要识别哪些人会支持你,那些人是反对你。然后更多的跟支持者在一起。不要因为有一个敌人就想着死活掐死敌人。而是更多的找自己的同盟者进行了讨论,向他们赢得支持。

如果总经理是喜欢部门不合,而且用这种不合来驾驭局面的话,那这个跨部门协作的根子就在他那里,这个就是比较难的。当然,对于我们自己而言,可以不管是在哪一层,我们就踏踏实实地把自己的价值体现了吧!如果你是直接向总经理汇报的,也一样,那你就认认真真做事,把自己的价值体现出来。

Jacqueline :

對不要一心掐死敵人[微笑] 要學會带瘤生存哈[呲牙]

John :

我坚信一件事:哪个老板,哪个公司都用两种人,能说会道的,能干的。你能做两者兼顾最好,但我只能做后者。自己有本事,工作中底气就足,就越容易独立,

Lucii舒:

实实在在做事情。

蒋老师:

沟通永远是人与人之间的事,而且沟通是一生的修炼,不可能有简单的解。

【蒋老师金句】

1. 老大要是不想让部门之间协作,跨部门协作无解哈。

2. 跨部门协作需要一个前提,就是不同部门之间要有共同目标。如果没有共同目标,跨部门协作就会失去意义。

3. 跨部门协作时,要能为对方配合你找到对对方的意义和价值。从价值链去协同工作目标。

4. 有不干事的,正好可以反衬我们这些干事的。要是大家都干活,自己还难显出来了呢。

5. 很多努力,都需要时间才见到钱的。

6. 协作出现问题时可以描述现状,说明共同目标,提出具体建议给老板。如果是部门总监,你可以去向总经理讲清楚为什么需要其他部门协作,对总经理的价值是什么,对公司的意义是什么。不必投诉,而是致力于解决问题。

7. 与看不惯的人相处还是不相处,主要还是要看你的目标是什么。我的建议是,想清楚自己的目标,想清楚如何体现自己的价值,这是根本。

【群友心得分享】

John:

作为一个财务总监,我是个愿意帮助别人的人,这么多年的经验教训就是要量力而行,也就是说合作和支持的前提是做好自己的事情,再去管其他的事情。举个我自己的例子,我是公司里唯一不汇报给总经理的人,除了我本身就是个可以合作的人之外,美国给我的annual Goal里有明确的一条-我是budget的owner之一。财务总监很多时候还要协调其他一些部门之间的关系。财务有一个很大的优势,就是大家所说的管钱和预算,要利用这个优势协调各部门做一些扯皮的事情,我还会让我的同事在ta们的goal里至少写一个如何支持其他部门(通常一共只用4、5个明确的目标)。我坚信一件事:哪个老板,哪个公司都用两种人,能说会道的,能干的。你能做两者兼顾最好,但我只能做后者。自己有本事,工作中底气就足,就越容易独立,沟通时不论话多难听,态度一定要好。脸不能撕破,不然就没法沟通了。你做到事情永远不会白做,做的多学得多。但蒋老师说的对,要看你老板的态度。如果你老板不喜欢你管“闲事”,就要注意。很多时候不要告状,给出方案。

Aileen:

感谢将老师,刚刚听完录音。有些想和大家分享的东西:

  1. 办公室政治,其实比较多的出现在新旧冲突阶段,而几乎每个企业都或多或少面临以这种问题,我知道的一个案例是,新引进经理人与元老之一权术斗争比较厉害,但总经理偏偏属于阴柔一派,既希望利用冲突加强自身掌控能力,又希望公司焕然一新,去旧,加之其本身情商不高,所以最终的结果是,三位元老同一年离职,而当年公司业绩下滑惨痛。遇到这种情况,我认为不应盲目站队,基层管理岗位做好本分的同时,要注意加强对上和平级之间的沟通,但这种时候比较难做到领导上级,老好人一类反而吃香。
  2. 政治冲突没那么激烈的企业,我的感觉,任何时候都要注意沟通,特别是要让你的老板知道你的工作,私交当然重要,但这要凭情商,而且也不建议总是利用所谓私交,因为搞不好在同事眼里就是抱团了,见仁见智。:) 情商话题,的确是很难解的。分享一些体会,再次感谢将老师。

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