让培训成为能力输送者,而不是管理受过者

我的一位在企业负责培训的学员问我,如何才能够摆脱自己当下管理培训时面临的困境。我问她困境是什么。她说,我做了很多的培训工作,但得到的评价却不够好,很多的经理都不认可我的所提供的培训的价值,他们认为如果员工参加培训后表现好,是他们管理有方;而员工培训后表现不好,则是我的过错。我该怎么办呢?

我说,也许你需要把眼光转移一下。Leading change

转移到哪里呢,目的又是什么。她问。

去搞定那些经理们,我说。告诉他们,你是他们手下能力的输送者,而不是他们管理不好的受过者。

这太过份了吧,她说。

那你就别抱怨啦,忍着吧。跟她很熟了,我知道可以这么直接地与她交流。

给我解释一下吧,她说。

没问题,我说,为了搞定那些不认可你的价值的经理,你需要付出很大的努力,而且需要很大的勇气。当然,前提是你要非常清楚自己是做什么的,对于那些经理们,你所能够提供的是什么。

我相信你知道自己向那些经理们提供的,是他们员工的能力提升。尽管如此,你仍然需要警惕那些经理们,对于“员工能力”常常与你有不同的理解。举一个例子,有一天,一个经理找你,说他的员工上班经常迟到,希望你能够培训一下他们,让他们别再迟到了,你会怎么办?

如果你不假思索地接受这一任务,你可能已经成为那位经理的管理不佳的受过者了。

不会吧,这应该是个正常的培训需求吧,她有些迷惑。

表面上看上去当然是“正常的”,我说,但其实呢,很可能是不正常的。因为导致这位经理的员工迟到的原因很多,其中有可能是他常常迟到而经理却不敢批评,也可能是因为他不认表、不会打卡、不懂公司规定、不认识路等。只有做了这样的分析后,我们才能清晰地看出,哪些是可以培训的,哪些是不能培训的,或者说,哪些是应该更换培训对象后才适合用培训进行干预的。

让我们继续分析这个员工迟到的例子:在多数情况下,员工迟到不是能力问题。只要他们愿意,表是会读的,路也是会认的,公司规定也是明白的。他们迟到的原因,常常是他们的经理领导力缺失的结果。因此,如果用培训的方式对这种管理问题进行干预,参加培训的对象,不应该是经常迟到的员工,而且他们的经理。

这些道理我能明白,但我没有权力要求经理如何去做。朋友说。

这才是培训管理者最重要,却最应该应对的挑战,也是培训管理者运用和练习领导力的地方。我说,只要你愿意,即使在这种情况下,你也是有选择的:

首先,你需要敢于通过与学员的沟通,了解在他们身上出现管理问题的原因,并敢于把结果告诉他们的经理;

其次,在你确信管理问题出现的是因为经理能力的缺失时,要敢于表达自己的看法,并提出帮助经理提升能力的建议。

如果你能够做到上面这两点,你的境况很可能就会有很大的改善。不仅如此,你的个人能力也会得到很大的提升。

当然,对于接下来的培训管理,我也有一些建议,它们都写在我的另一篇文章里:培训管理:让人参与,参与,再参与

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