“无序”,是创新的基石

(本文系蒋齐仕老师发表于《中国工商》杂志2013年4月期的文章)

有序、无序与创新

在2008年雷曼兄弟公司倒闭后,很多专家都以不同的视角对其倒闭原因进行了解读。其中的一种解读指出,雷曼兄弟公司的倒闭与其管理的过度和谐、没有冲突有关。

这种解读指出,在1994年迪克.富尔德接管雷曼兄弟公司时,这家公司的企业文化充满了火药味,大家总是倾向于为了各自的利益,不惜与他人冲突,让外人看上去总是在斗来斗去,没有团队合作精神。但当时公司的业务却很不错。

后来,雷曼兄弟的企业文化发生了很大变化,成了华尔街上最“和谐”的公司之一。但或许正是这种高度的“和谐”,让公司在2008年轰然倒下。

我对这种解读颇为赞同。

作为一名为企业员工成长提供服务的软能力培训顾问,我经常为客户设计一些能够激发团队效能及创新精神的练习,在这些练习中,我曾经有机会在同一次培训的不同分组中,观察到下面的两种可称之为典型的现象。

在一个模拟练习中,学员被分成5个不同的职能和3个不同的层级。团队的目标,是由最高层级的员工(总监),通过中间层级的员工(经理),指挥最低层级的员工(普通员工)共同完成一项任务。

为了帮助学员产生不同的看待问题的视角,我在练习中要求,“总监”们不能够向“普通员工”直接发出指令。

学员们开始行动。

同日常的公司运营一样,制定和了解目标的,首先是处于管理层级高端的管理者。在这个练习中,就是那些“总监”们。

“总监”们开始行动,并很快取得了一致意见,形成了程序性的行动方案。

这个方案能够达成目标,然而如果坚持用这个方案做下去,时间会耗费很长。我挑战他们:必须创新。

大家都望着一位相对资深的学员,希望听到他的主意。

那位学员很快有了一个主意,大家很快表示赞同。在对做事的程序进行微调后,又开始了。

练习结束。我对他们说,我们去看另一组。

同样的练习,同样的分组。

由于有几个“刺头”存在,练习一开始,大家就乱成一团,冲突不断。但由于动手经验不足,大家在争执一阵后,还是达成了一致并开始行动。

在行动逐渐变得有序后,我又挑战他们:要创新。

冲突又开始了,这一次更加激烈,有的学员已经在情绪上有些激动。

“我们对流程作些修改就行了。”一个学员说。

“不行,那不叫创新。”马上有人反对。

持续的冲突。新的主意出来,被否定,又有些的主意出来……

最后,大家采用了一个全新的方式:“总监”们达成一致,只由一个人代表向一名“经理”传达任务,由那位“经理”将全部“普通员工”视作一个团队进行指挥。“普通员工”们明确任务后,立即开始打破原来的职能界线,很快通过合作把任务完成了。

练习结束后,我问大家:为什么看似混乱的局面,却有利于创新?什么是创新的基石?

保持灵活性是创新的基础

为什么一些无序的状态,而不是清晰的结构化,常常会更有利于创新?这可以从一个经典的管理模型中找到解释。

这个由Quinn & Rohrbaugh提出的模型指出,无论是一个组织、一个团队还是一个个体,首先都需要处理好一对最基本的矛盾:对外适应性和对内协调性。对外的适应性满足的生存的需求,而对内协调性则是对外适应性的基础。

比如,一个公司必须要拥有足够的对外适应性,才能够在市场上生存,获得公司所需要的各种资源;为了实现长期存续,这个公司的内部运营必须足够协调,这就是其内部协调性。

这同样适用于团队和个体的情形。

在上述这对基本矛盾的基础上,为了拥有足够的对外适应性和对内协调性,一个公司或团队还必须处理好另外的一对矛盾:灵活性和稳定性。

适应外部的环境,需要足够的灵活性。达尔文说,“世界上存活下来的物种,既不是最聪明的,也不是最强大的,而是最适应环境的。”对于公司或团队而言,环境总会或多或少地拥有不确定性,而这些不确定性,就是对公司或团队的灵活性的要求。

但是,只有灵活性而没有稳定性,就会让一个公司或团队失去在环境中的身份标识,从而丧夫客户对自己的信任感。

Quinns model(Qinn’s 管理模型)

上图就是这个经典模型。如果我们用这个模型来对创新进行分析,创新最可能来自哪里?

显然,创新更可能来自于公司或团队的那个关于灵活性的维度。而灵活性的重要表现,就是团队成员互动中的“无序”,甚至是冲突。

发散型“无序”与聚集型“无序”

当然,不是所有的“无序”都会有利于创新。总体来看,“无序”可以分成发散型“无序”和聚集型“无序“两大类型。发散型“无序”在团队中的表现就是自说自话,漫无目标。而聚集型“无序”则拥有方向感,团队成员在互动中虽然存在不同,但对团队目标在总体上是明确的。比如,即使在视创新为生命的谷歌,也只会允许员工用20%的时间做工作之外的事情,以确保创新不会脱离公司的整体战略。

显然,在一个不能脱离目标达成而生存的公司或团队中,发散型“无序”很难推动创新;而聚集型“无序”则可能有助于创新的产生。但问题是,无论是发散型“无序”还是聚集型“无序”,都是很多管理者不喜欢的。因为它们都意味着不可控,意味着对权威的挑战,意味着对管理者领导力更高的要求。

在真实的工作和生活中,聚集型“无序”常常以冲突的方式表现。而没有冲突的聚集型“无序”更接近有效的头脑风暴一些。

接下来,我们就需要探讨对于冲突的有效管理了。尽管很多管理者都明白“鼓励员工以正确的方式进行有意义的争论”这一道理,但真正能成功实践的人却很少。大多数管理者并不能有效地管理冲突,他们要么通过控制,将一切变得表面和气和井然有序;要么放任那些冲突发展到彼此伤害的程度,从而造成团队成员在情绪和情感上的对立,损害团队效能和组织效能。

管理聚集型“无序”以推动创新:建设性冲突

如何将以冲突方式表现出来的无序进行有效的管理,以推动创新?这需要管理者将冲突控制在“建设性”的范围之内。

为了说明什么是建设性冲突,我常常用下面的一根“冲突发展线”来表达自己的理解:

Conflict Development Curve

上面这条线可以用于观察很多的冲突演变过程:在冲突浮现出水面的临界A点之前,尽管双方意见不同,但由于没有表达出来,冲突是不可见的,双方是表面和气的。这种情况可以在很多的管理情境中看到,但往往是管理者强力控制的结果,因为在多数情况下,对同一事情的看法存在不同,是一种客观存在。

在过了A点之后,双方的不同开始显现,并可能随彼此的互动而不断加大,直到引发情绪上的波动,进而到达可能脱离讨论事情本事而开始人身攻击的临界点B。在A、B两个临界点之间的冲突,我称之为“建设性冲突”。

如果任由冲突发展,冲突有可能超过B点,进入彼此伤害的区域。显然,这是我们不想要的。

让我们回头来看在什么阶段有可能产生创新。答案是明显的:在建设性冲突阶段。

事实上,对建设性冲突的管理,在某种程度上就是对创新的管理。这种管理,真正考验的,是管理者的领导力。

一个管理者领导力的高低,一方面在于是否敢于让团队走出A点,让不同的意见浮出水面并进行冲突,另一方面还在于他能够在多大程度上容忍建设性冲突发展的程度。管理者能够管理的B点距离A点越远,其领导团队的能力也常常更出色。

那些成功地领导创新型团队的管理者,都是管理建设性冲突甚至能够推动冲突发展到临界B点的高手。比如微软在发展初期,曾以工程师们爱争论、高度紧张的内部比拼等企业文化而广为人知。比尔·盖茨和史蒂夫·鲍默也都喜欢直面冲突,甚至对着员工大吼大叫。在金融与咨询领域中,高盛和麦肯锡也都以内部竞争激烈著称。

几点打造创新型团队的建议

  • 有意打乱工作秩序,制造工作的“无序”状态

在以创新文化为核心的谷歌,就一直刻意制造工作的“无序”状态,甚至为此刻意营造新建企业的气氛。比如,公司没有自上而下的管理制度,员工可以用20%的工作时间做自己工作以外的事情。谷歌的这种工作模式对很多公司和管理者来说,都是大胆的挑战。但正是因为对这种“无序”的宽容和有效领导,才造就了谷歌的持续成功。

如果你要打造一个具有创新能力的团队,要勇于在团队中制造工作的“无序”状态。当然,这也意味着你需要提升管理“无序”状态的能力,尤其是在这种混乱中领导员工并将他们凝聚在一起的能力。

  • 将发散的无序管理为聚集型“无序”

让团队进入“无序”的工作状态并不难,难的是为“无序”的工作状态提供方向,从而将其转化为聚集型“无序”,这种转化将决定管理者所制造的“无序”工作状态,对于达成团队目标是否真正具有价值。

管理者完成这一转化的关键做法,一是观察:观察团队中“无序”工作状态的演变趋势和团队成员的互动是否有效;二是干预:及时地干预团队成员间的互动,以推动“无序”的工作状态朝着创造性地达成团队目标的方向演变。

  •  将聚集型的“无序”转化为建设性冲突

管理者要想将“无序”的工作状态转化成团队创新的能力,并收获创新的成果,还必须能够推动聚集型的“无序”工作状态,转化成建设性冲突,进而激发团队中不同观点的碰撞,擦出创新的火花。

建设性冲突对于创新的价值,正如莎依·妮可·乔妮和戴蒙·贝耶在《合理的对抗:卓越领导者如何利用良性冲突驱动绩效、创新以及价值创造》(The Right Fight: How Great Leaders Use Healthy Conflict to Drive Performance, Innovation, and Value)一书中所指出的那样:“合理的对抗能够有效激发团队或组织在创新和执行方面的潜能,……没有冲突的团队已经不是最佳的和最终的组织形式”。两位作者通过充分的案例研究皍,只有那些面对现实,并能恰如其分地平衡组织内的合作和竞争关系的领导者,才是取得最终胜利的人。

                              (作者为软实力工场创始人,资深软能力发展顾问)

 

 

 

 

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