计算培训的投资回报率,从来就是个伪命题

以养老与回报为目的的养育,是对生命价值的侮辱。”——佚名。

2012年12月21日,我在青岛,用一天的时间,与来自约二十来家大型外企的HR经理们共同学习教练技术(Coaching)。

我在课程的最后,安排了回答提问的时间。一位资深的人力资源总监问我,“蒋老师,如果我问你那个培训经理们最常问培训师的问题:老师,你有什么办法保证培训后学员的行为改变?你会怎么回答?”

我不由得笑了,“这真是一个我被问得最多的问题之一,但我必须老实地告诉你我的答案:我没有办法保证学员在培训后一定会有改变。”

“为了解释我的这个回答,”我继续道,“我想画几个简单的图来作说明一下培训与管理的关系。”

“让我们先从经理的作用说起,”我先画了如下的这个图,“其实呢,一个经理的工作说起来也不复杂:他的作用就是运用三种元素,为组织创造价值。第一种元素是他们手中的预算,也就是钱;第二种元素是他们工作中需要用到的有形的生产资料,如软件工程师的电脑,车间的车床等,我在这里把它统称为物资;第三种元素是经理们最难把握的,也是最活跃的,那就是员工的能力。”

                经理是“钱、物资和员工能力”的“经营者”

“尽管我们一般都简单地说大到一个国家领导人,小到一个公司的部门负责人,所管理的无非都是‘人、财、物’三大元素,但其实在‘人’这个方面,真正用到的,本质上是‘人’的‘能力’。”

“因此,一个经理的作用,其本质就是如何用好员工的能力,聚集这些能力的力量,去运用较少的钱和l物资,为团队/部门/组织创造更多的价值,在一般的商业意义上,也就是创造更多的钱。”

“当然,这个分析,同样适用于不带团队的个人。在那种情形下,个人就是运用自己的能力,让自己在团队中所能够支配的钱和物资,创造出更大的价值(更多的钱)。”

“接下来,让我们用同样的视角,去分析一下培训的本质是什么。”我随后画了下面的这张关于培训的作用的图,“以及培训师的作用是什么。”

培训的投入是金钱、时间和学员的努力,产出为员工能力的提升

“与经理的作用不同的是,培训,也可以说培训师的作用,则是通过‘占用’企业或员工(学员)的金钱和员工(学员)的时间,推动学员努力,达到提升员工(学员)能力的效果。培训的投入是金钱、时间和学员的努力,产出呢,则是员工能力的提升。”

“最后,”我接下来解释道,“让我们把这两张图关联起来。”

我用一个箭头把上面两个图的“员工能力”连起来,形成了下面这张最终的图:

Training is competence supplier to Management

             计算培训的投资回报率(ROI),从来就是个伪命题。

“从这张图,我们可以看到,培训其实是管理的‘能力’供应商,管理是培训的用户。”

“每次与培训经理分享完这三张图,”我笑着说,“我总会忍不住劝他们,不要再去想那个什么世界级难题——关于培训的投资回报率ROI——的答案了。因为培训不是公司的销售,培训同管理大师明茨伯格眼中的管理一样,是算不出ROI来的。计算培训的投资回报率,从来就是个伪命题。”

“培训与管理的这种关系,一方面说明,培训需要努力做到在培训结束时,其所培养的员工(学员)的能力,能够达到管理的‘采购’要求,即努力做到学员在完成培训时,初步达到了能力提升的要求;另一方面也说明了员工能力是否能够得到发挥,不是培训所能影响的,因为正是管理,而不是培训,控制着员工运用能力的机会、资源和条件。”

“最后,我来举例说明一下上面的这些道理,”我最后总结道,“今天,我们在一起学习教练技术,我们也练习了不少,我相信大家今天离开这个教室时,已经具备给他人提供一些或长或短的教练(Coaching)服务的能力了。”

“先说容易一点的情境,”我说,“假设明天你想在与孩子沟通时,用一些教练的方法。小孩平时起床比较慢,你平时用的方法一般都是高压式的。但明天早上你打算改变,你对他说,今天上午你最想做的事情是什么?小孩回答说,没有最想做的事情,接下来你还想继续,但你的爱人过来打断你说,干嘛这么麻烦,浪费时间,直接叫他起床,不起床今天就别想玩!在这种情形中,你会怎么办?有多大的可能性你还会继续运用今天所学的教练技术?”

“让我们回到工作情境:假设明天大家回到工作岗位上,打算在与员工沟通方面,尝试一下用教练的方式。可你的领导在看到你这样做的时候,表示出了明显的不满,你会怎么办?估计有很大的概率,你会放弃使用这个今天学到的技能。”

“当然,也许你的领导不会那样没有度量,他也愿意让你去用,但告诉你不能出错。在这种情况下,你还愿意去用这个新学的技能吗?”

“员工的经理能否给予培训后的员工以练习新技能的机会,并适度容忍他们因为应用新技能而犯的错误,才是影响员工在培训后改变行为的关键所在,也就是影响培训课后效果的关键所在。”

写完上面的这个发生在课堂上的真实情境,我愿意通过引用明茨伯格在其《管理进行时》一书中写下的如下这段话,作为本文的结束:

“我来举个例子。我一方面为管理者写书,另一方面为管理者编排课程。有时候,人们会问我这些课程的绩效衡量,问得很极端:‘如果乔安妮参加你的课程,我们的股价会涨多少?’

我用书来比喻回答。‘想想你最近读的一本书:你能量化它的成本吗?’ 当然可以:花了这么多钱购买、花了这么长时间阅读。‘很好。现在,请量化一下得到的好处。你要是能做得到,即衡量出书对你的影响,那么请告诉我,我再来告诉你课程的绩效衡量。’作为读者,您可能觉得这本书很有精彩(满分是5分的话能得4.9分等)然后就不管它了。您也许每个单词都不喜欢,但在一年后却用上了书中的思想,却不记得出处了。

是否因为无法衡量书籍的影响,人们就应该停止读书?是否因为永远无法确定管理的长期影响,人们就应该停止管理公司?……”

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