领导力是塑造企业文化的核心

(本文最初发表于《中国工商》杂志2012年第11期上) 

“企业文化和领导力是一个硬币的正反两面……,企业文化是由领导者创造的,领导的一个重要职能就是创造、管理,和必要时改变企业文化。” —埃德加.H.沙因

 

在一家连锁企业的会议室,董事长与总经理正在谈话。

“你知道我是一直信任你的,也一直希望在整个公司里,建立一个结构清晰、授权明确和以人为本的文化。”这是董事长一贯的开场白,“我希望我们的同事们,能够享受工作的乐趣,不要过于急切地追求结果,只有这样,我们才能把公司做到让员工感觉就像自己的家一样。”

“我很赞同您的理念,也一直致力于在团队中打造这样的文化。”总经理回答道,“这也是写在我们的员工手册中的基本理念之一。”

“但前几天有员工向我反映,你的领导风格过于结果导向了,员工觉得有些压迫感。”董事长继续道,“所以,我直接告诉他们,不要太有压力,要放松一些,即使结果最终未能达成,也没有太大关系,并且批准了几位员工的加薪和调岗申请。”

总经理点点头,表示理解。

“现在,我想跟你回顾一下今年的业绩情况。现在已经是8月,第三季度很快就过去了,我们今年的目标是要比去年增长40%,但到目前为止我们的业绩只完成了一半。对于能否达成今年的目标,你怎么看?”董事长接下来问道。

“您刚才提到有同事向您反映,我可能因为追求业绩而给员工施加了过大的压力。”总经理边说边观察着董事长的脸色,试探着说,“我在想,我们能否对今年的整体目标作点调整?”

“嗯?”董事长的脸色变得很不好看,“业务的目标是不能调整的,必须实现。”董事长的口气没有商量余地。

总经理有些不知所措。与董事长多年的共事经验,以及就同一话题的多次尝试都未能影响董事长对于目标的坚持的事实,让他放弃了关于调整目标的努力。

“我完全信任你,”看到总经理有些沉默,董事长说道,“接下来,即使有员工找我汇报情况,我不会再直接向员工表达我的看法了,那样不利于你的管理。”

“多谢董事长。”有了多次听到董事长这样表态的经历,总经理已经知道如何应对了。

“我们一直倡导以结果为导向的管理文化,并将其写入了我们的管理手册中。”董事长继续说,“因此,我将更多地关注结果,不再参与管理过程。”

那太好了。总经理心里想,真要是这样,自己仍有可能带领员工更加聚集目标的达成,今年的业绩目标也许还有希望。

会谈结束之后,总经理马上开始影响公司的团队,以更加注重结果的方式开展工作。

但是一周以后,董事长发出正式通知,要求所有员工必须报告每天的详细工作情况,包括每个接听和打出的电话情况。

这是我在为企业提供咨询和培训服务过程中,见到的真实案例之一。从企业文化的视角,上面的这个摘录的场景,为我们分析企业文化提供了很好的素材。

从上面的例子中可以看到四种“文化”:一是领导者想倡导的“文化”,它源于领导者的思想;二是正式宣贯的“文化”:这是公司写在纸上或口头传承的“文化”,常常表现为公司的各种文化相关的文件、规章制度、标语口号和人们口头传承的故事等;三是领导者实际言行所体现的“文化”,这种“文化”将会对第四种“文化”,即团队中实际存在的文化,产生最直接的影响。

这四种文化的关系可以用下图表示:Corporate-Culture_Four-Elements

 

(图.1)

在上面的四种“文化”中,“领导想倡导的”与“正式宣贯的”,是比较容易达成一致的,因为后者是前者的显性表达。同时,“团队实际存在的文化”是取决于“领导实际言行体现的文化”与“领导想倡导的文化”和“正式宣贯的文化”(尤其是“领导想倡导的文化”)的一致性的,如果这种一致性不能达成,就会导致团队实际存在的文化,与领导想倡导的文化出现偏差。

为了看到这些偏差,就需要了解什么是团队实际存在的文化。一些管理者常常认为员工听话,就体现了“敬业”的文化,其实不然。团队实际存在的文化,不仅仅反映在员工的那些受到所处工作情境影响的“正式”工作行为上,更多地反映在员工脱离约束后的自发行为中。比如,在前面的案例中,员工在日常工作中对于总经理的指令在表面上会是听从的,并且也会按照要求去做事,但董事长越过总经理批准员工申请的做法,却会鼓励他们寻机越过总经理直接向董事长汇报工作;而董事长要求撰写工作日报的做法,让员工看到了公司对自己的不信任,从而会导致他们撰写虚假的日常工作行为报告以满足公司的监控要求,进而让团队实际存在的文化成为“证据导向”的,而不是“业绩导向”的。

同样,在一个高度控制的制造型企业中,工人们每天在生产线上的工作行为,并不能完整地反映企业文化,而员工如何处理工作中的模糊地带,在紧急情况下选择合作应对还是推脱责任,常常能够更深入地反映了团队实际存在的文化。

如果要对以上的案例作进一步的深入分析,一个可以用到的工具是企业文化研究专家埃德加·沙因(Edgar H. Schein)在其《企业文化与领导力》提出的理论模型。沙因指出,文化由三个层级组成:

Corporate-Culture_Three-layers

(图.2)

  1. 可见的部分:如企业文化手册、员工制服、宣传口号、文化产品、员工行为等。
  2. 信仰与价值:这是比员工行为本身更深层次的部分,比如一个企业可以把追求观点多元化作为价值,而另一个企业则更倾向于相信权威。
  3. 基本假设:“当一种解决问题的方法、一种价值或信念,被反复证明是成功的,就会在团队中成为一种基本假设。”基本假设是组织文化的核心或精华,是在人们头脑中生根的甚至不被意识到的假设、规范等

如果用这沙因的这个理论模型来解读本文开始时的案例,可以明显地看出,总经理的服从、员工在权力制约下的表现、写在文件上的“以人为本”、“结果导向”等都是属于第一层级的可见部分。当第二和第三层次的部分不能在根本上与第一部分相一致时,第一部分中的员工行为,即使有符合第二部分的成分,也多时偶然的,或是限于情境压力的结果。

在这个案例中,尽管大家相信“结果导向”和“授权”,但由于员工从领导的言行中所得出的基本假设是“总经理无足轻重”、“没有真正的授权”和“证据导向比业绩导向更重要”(这些“信念”的有效性都是被大家反复证明了的,因而成为基本假设),他们在没有压力或有机可乘时,就会选择符合这些假设的做法,从而形成“团队实际存在的文化”。

由此我们可以看到领导力对于企业文化的影响。领导力是领导者凝聚人心的能力,而“员工是领导的影子。”领导者的领导力正是推动企业文化形成的根本原因,领导者要想将自己所倡导的那些价值和信念变成团队的基本假设,就必须以出色的领导力—-而不是带有强制的权力—-让员工看到那些价值和信念在实践中得到切实有效的验证。当然,一旦文化形成,领导者的领导力的发挥就会受到其影响,正如沙因指出的那样,企业文化和领导力是一个硬币的两个方面。单看文化或者领导力,都无法真正地理解文化或者领导力。一方面,文化规范限定了一个国家或组织应如何界定它的领导力,比如,哪些人会获得提升?哪些人能得到下属的关注?另一方面,领导者所做的唯一真正重要的事情就是创建和管理文化。领导者独特的才能就是他们理解和运用文化的能力。沙因认为,摧毁某种被认为不再起作用的文化,是领导力的最高表现。

那么,领导者应该如何避免本文开始时提到的案例中出现的情形,打造出真正自己想倡导的企业文化?

首先,领导者需要高度重视一致性,并以出色的领导力带领自己和团队达成这些一致性。这些一致性不仅要体现在团队如何认识那些关于企业如何适应环境的要素,如企业战略、业务目标、做事方法、考核标准及修正措施等方面,而且还要反映在如何理解企业内部协调的各个方面,如拥有共同语言、对权力和地位的理解、用人的标准、奖励和惩罚的标准等。

一个最常见的例子是,企业在文化手册中写着“公平对待每位员工”,但在奖励和惩罚的实际执行中,对于有权力的和关系的员工,常常从轻处罚,而对于普通员工却选择加重。这种不一致性,就会在团队中建立一个“关系重于一切”的假设,从而导致一种与“公平对待每位员工”完全不同的、实际存在于团队中的文化。

其次,领导者要能够觉察团队中实际存在的基本假设,并在必要时进行干预。与员工进行非正式的沟通,了解员工的真实想法,观察员工在处理模糊地带和紧急情况的自发反应等,都是发现团队基本假设的重要方式。在了解到这些基本假设后,领导者还需要去寻找导致这些基本假设的、出现在不同层级管理者身上的行为,并作出有效干预。在这些对于领导行为的认知和干预中,其中最重要的一点,就是领导者对于自身言行一致性的反思和改变。

最后,领导者必须认识到企业文化与领导力之间的密切关系。避免将以软实力为核心的企业文化,过度演化为“硬”性的形式,比如认为撰写企业文化手册、建立企业文化墙、总结企业文化口号、编写企业文化故事,就可以打造好企业文化。事实上,这只是企业文化的最基础的方面,真正影响企业文化这一企业软环境的建设成败的,是企业各级领导者的领导力,是他们带领员工由内而外地践行那些写在纸上的理念和价值的能力。

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