绩效辅导(Performance Coaching)与绩效谈话(Performance Talk)的区别

这些天在与一个客户谈一个关于绩效辅导(performance coaching)的项目。

在一个合适的场合,我给客户提供了了解我对课程的演绎方法的机会。在了解了我的绩效辅导课程内容及演绎方法后,客户给了打来电话,并在电话中表达了如下的观点。

“我觉得Performance Coaching不大适合我们的经理们,因为在我们的绩效管理要求中,他们年初要与员工谈指标,年中要与员工作绩效回顾,年中要做绩效谈话并需要对员工的绩效作出评价。所有这些与员工的互动,都不大可能用上Performance Coaching的技能。”

正是这番话,让我有了这份深夜写作这篇博客的冲动。因为它代表了很多人的看法,就是绩效辅导Performance Coaching的技能,是用于绩效谈话Performance Talk的。

这真是对绩效管理和绩效辅导Performance Coaching的误解。TR-AT-1203237

什么是绩效管理?绩效管理不应该只体现为一年三次的“绩效管理”活动(年初绩效目标、年中绩效回顾、年底绩效评价),不应该只体现为如何熟练地填完那些公司要求的表格。那一年三次的标准的关于绩效管理的动作,只是绩效管理的“管理性”要求,是服务于文件和档案的,而不是服务于员工成长和行为改变的。

绩效管理应该是一个持续的互动的过程,在这个过程中,经理对于员工绩效的关注,不只是业务指标的达成,更应该是员工的成长和行为的持续改进。

因此,我们需要将绩效谈话和绩效辅导分离开来。

先说绩效谈话。一般地,一个有效的绩效谈话都是相对正式的,充满经理对员的评价、期望和反馈的。在这种情况下,经理最应该做的,是向员工表达自己对业绩的看法,以及对员工行为的建设性反馈。

显然,这样的谈话,是比较难做到Coaching所追求的“提问、倾听和给人力量”的。

那绩效辅导Performance Coaching应该用于什么情形呢?

我认为,绩效辅导应该可用于每两次绩效谈话之间,而且多是非正式的。绩效辅导之所以与教练技术(Coaching)有关,是因为其有效性取决于经理能否赢得员工的信任,能否让员工表达自己,能否观察和干预员工的学习及行为改变的过程。而要做到让员工自己找到应对挑战的方法,提升自我认知并承担改变自我的责任,需要经理放下手中的职权,做一个善于提问和倾听,并能够让员工的信心不断得到增强的教练。

一般地,正式谈话所适合的内容,常常是经理向员工提供建设性的反馈,表达自己对员工的期望等。而非正式的、关系更加紧密的教练式谈话,则是绩效辅导的更好选择。

最后,我想谈谈如何将绩效辅导performance coaching和绩效谈话performance talk关联起来:绩效辅导的技巧可以有助于绩效谈话吗?答案是肯定的。

如果一位经理所学的绩效辅导的技能是与Coaching的核心理念“提出问题,倾听和给人力量”一致的,那么这些技能是能够帮助他增强与员工的个人关系,强化其对员工作为个体所处的情绪等状态的敏感程度的,而这些技能,完全可以帮助他在与员工的绩效谈话中,做到以更个性化的,更容易被员工接受的方式,向员工提出建设性反馈,表达自己对员工的期望,同时也能够更好地理解员工看待问题的视角,从而帮助自己更加完整的全局观。

 

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