“坦白从宽,抗拒从严”与审问式领导风格

在我进入软实力培训这一领域后,通过耳濡目染、给人授课和自身实践,我总会不自禁地回忆起自己在职场中所接触过的各式领导者,并不由自主地将他们与进行对比,以反观自己。在这些对比和记忆中,其中最让我回味的也让我感到意外的,居然是在那些自己经历过的,也是职场中几乎最为普遍的领导与下属的“审问式”谈话。由于它是如此普遍,不仅几乎贯穿所工作过的绝大多数机构,而且还总能够让我在培训课堂上看到,我把它称之为“审问式领导风格”。

在我们中国,谈到审问,当然是很容易联想到那尽人皆知的八个汉字:“坦白从宽,抗拒从严”的。事实上,在我下面的例子中,我们的确是可以感受到这八个汉字的含义的。

先说一个我自己作为下属所经历过的这样的典型谈话。我的这种经历,在我的那段国企工作经历中尤其明显和频繁。

“小蒋,最近我听到一些人反映,说你在XXXX方面做得不够好。”这当然是客气的领导,比起那些些直接说“我听说你在XXXX事上XXXX,是不想在这干了?”的领导,对我的情绪的照顾要好得多。

“领导,您能告诉我,您是听谁说的吗?”有时我在吃了豹子胆时,也敢这样问一声。

“这你就别管了,你就告诉我这是不是事实吧?”这是一种回答。也有回答“谁说的不重要,重要的是我希望着你以后注意。不要再那样了……”的

“……”

尽管每一次这样的谈话都会让我陷入一段长时间的猜测:“到底那‘一些人’是谁?”,但是很多年来,我几乎从来没有怀疑过这种对话。不仅如此,我甚至一度很佩服这种对话所体现的高超技巧,而且将其视为高超的领导艺术的表现形式之一。

分析下来,我佩服这种对话艺术的原因之一,就是因为这种领导艺术,既可以用来“借刀杀人”,借“一些人”之口,发表领导自己的看法,也可以是践行“保护举报人”的法则,以保护“举报人”的利益。

我的这些想法曾经一直激励着我去学习和模仿这种领导风格,遗憾的是始终未能如愿,因为就在我成为管理者不久,就在应用这种风格时遇到了挑战。

那是一个盛夏的中午。给我以挑战的,是一位敢于坚持立场与我对抗的员工。

当时,我对一位销售主管最近表现出的自满和骄傲有些不满,同时也想操作一番上面的“借刀杀人”的技。

于是我找到这样销售主管。

“小李,你最近的业绩很不错,我真心地祝贺你!”为了自己的形象,我特意加入了“真心”二字。我对自己也能够运用我的那些领导们对付我的领导艺术感到满意。

“但是我这些天也听到一些人反映,你在团队内部言语方面不大注意,让人感到你有些骄傲自大,目中无人。”我一方面用“一些人”保护自己,另一方面也借他们的口加上“目中无人”四个字,以确保打击力度。

“谁说的?”他马上急了。

“谁说的不重要,重要的是你怎么看待这些对你的看法。”说完这段充满外交意味的话,我特地提醒他,“你回忆一下最近一周的言行,应该就能明白了。”

“我不明白。同时我特别想了解您是听谁说的,我要当面与他确认一下,我到底都说了些什么和做了些什么,以至于给他留下这样的印象”。

“真是不可救药的牛角尖!”我心里这样恨恨地骂道。但我口中依然婉转,“小李,人家这样向我反映问题,是本着帮助你变得更好的意图,可别误会了。另外,回想一下你的言行并将你的想法告诉我,也便于我给你提供帮助,这对你是件好事。”我为自己如此艺术地融入“坦白从宽”这一点感到高兴。

“没事,我不误会他的意图。我只想弄清自己到底做了什么事,给人留下了骄傲自大的印象。我觉得自己还挺谦虚的呢。”小李看我如此善意,口气也平和了许多。

我于是开始指出在过去一周内自己所看到的他的言行。并逐渐加入“抗拒从严”的口气。

“领导,这不是别人向您反映的吧?我觉得只有您才能把我看得那么清楚。”这小子,居然就这样拆穿了我的机关。

当然,我没有理会他这些,我加大了“坦白从宽、抗拒从严”的力度,很“高明”地应对了这家伙。

但我从此产生了对“借刀杀人”这一审问式谈话风格的怀疑,这一招,似乎还有很多值得探究的地方。

随着时间的推移,我开始发现,处理这种向下属表达意见的情境,自己“直接举刀”比“借他人刀”效果似乎要更好些,当然,这需要我多练些内功,一方面是真正注意观察对方的言行,以给自己以实据,另一方面则是修炼自己的勇气,做到敢于直接表达自己的观点并适度坚持。

下面说说我对于“保护举报人”这一招的应用。

那是我在一家公司担任一个小经理,管理着一个十人左右的团队。一天,张三过来找我说,李四这人不地道,抢我的客户,还背地里说我坏话。

我为了帮助正直的张三,也就了挽救这个李四。我找到李四。

“我听有人反映你不地道,背地里说人坏话,有这事吗?”经过磨练,我的攻击能力有了不少提高。

“没有呀。您听谁说的?”李四问。

“谁说的不重要,重要的是你有没有这样做。”很多警察这样审犯人,我看过不少警匪片,这样的话术很容易掌握。

“……”李四再没有说话。他是一个对领导很顺从的人。

但此后的日子,我总感觉李四在各方面都会防着张三。

于是我找王五打听这事,王五告诉我,李四在被我训斥后,几乎用尽了全部的手段打听是谁向领导打他的小报告……

难道遵守“保护举报人”这一法则,也不对吗?我开始对这一招也不敢相信了。

逐渐地,我意识到,如果我想打造一个充满信任、彼此帮助的高效能团队时,如果不是涉及某方或团队的重大利益,我大可不必去遵守“保护举报人”的原则,象国家检查机关调查在某些时候处理公务员那样,有意隐瞒“举报人”的身份。相反,我应该鼓励并要求“举报人”和“被举报人”直接沟通,如同我们的那些因为与“被举报人”有特别关系,而将群众举报信直接转给“被举报人”那样。

看来,我们的很多官员,不遵守“保护举报人”的规定,是有道理的。

……

上面的例子,相信在职场中俯拾即是。这就是我在这里所指的“审问式领导风格”。

审问式领导风格的本质是对于他人的怀疑,这与以凝聚人心为核心的领导力理念是完全对立的。

当然,“审问式领导风格”有着明显的价值:有利于树立领导的权威,有利于让下属听话……,当然,也和利于开展地下斗争……

但如果一个领导者的确想打造一个高效能的学习型团队,这种到处可见的“审问式领导风格”将产生严重的后果:

一、在“借刀杀人”式中,很容易让下属失去对领导者的信任。并可能导致能干的下属从此看不起领导,因为领导不敢直接表达意见,不敢讲真话。

二、在“匿名检举”式中,最直接的后果就是会让下属对领导者提到的“一些人”产生疑心,从而不再相信其他同事。如果所有的下属都这样的话,这位领导者所带领的团队,将是一个表面和气,背地里充满猜疑和争斗的团队。

……不一而足

写到最后,总觉得标题不够好,于是特别留下一个文章的副标题:审问式领导风格的普遍性及其对团队效能的影响。或许以后将它扶正也未可知。

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