与人沟通时,你的目标定对了吗?

从职场中一个经典博弈中得到的启示

我的一位朋友,最近在工作中颇不开心。按他的说法,是“什么都搞不定”。我问他怎么了,他给我讲了个具体的故事:

几天前,他的领导给他交代了多项任务,根据原来的做法,甚至是按照领导公开的承诺,他是可以将这些任务中的一部分,转交给他的一位资历较浅的同事处理的,而且按照常理——这是他的说法——那位同事也是应该接受的。blue-ocean-strategy

但是这次却非常不顺利,那位资历较浅的同事明确表示不能接受他所转派的任务。一番争执之后,他请那位同事一起去找领导,希望领导能够理解他的工作量,支持他将部分任务分配给那位同事。

殊不知,领导在听完他们两人的说明后,决定支持那位资历较浅的同事的做法,希望我的这位朋友独自完成全部的工作。

“真是气死我了。”这是朋友讲完这个故事后的最后一句话。

朋友的这个故事,在某种程度上代表了一种在职场中普遍存在的情境:同事间因为分工不明而找领导裁决,最终因为没有得到领导的支持而感到沮丧。这个故事很容易让我联想到我们的那项关于训练一个人的自信与果敢(Assertiveness)能力的服务。

由于Assertiveness这个单词的词义的影响,很多人在选择参加Assertiveness训练之前,都会认为Assertiveness就是敢于坚持和对抗,从而达到让别人听从自己的想法的目的。

这是对Assertiveness(包括“影响力”)最大的误解之一,因为Assertiveness的精髓是“为达成目标而作出的有意识的行为选择”,其中的“目标”并不是“要对方听自己的”,而是其他(比如提升让他人重视自己意见的程度等),原因很简单:一个人付出足够的努力,而且方法得当,别人听从自己的可能性就会高,反之就会低。如果不是这样,那能有什么做法能够确保别人听自己的呢?没有。即使一个人手持杀人利器,除非对方怕死,也无法保证别人就听自己的。

“那你的意思是,我不应该在意领导是否支持我?”朋友虽然赞同我说的“没有什么可以确保别人听自己的”,但依然很难从未达成自己目标的失落中走出来,“如果我不在意希望领导支持我的这个目标,我干吗要去争取呢?”

真是个难以回答的问题!因为这个逻辑太强大了,强大到太多的人都愿意采用它!

然而,如果一个人持续沿用这一逻辑思考并指导自己的行动,将别人对待他的方式作为与人沟通的目标,他就很可能收获更多的失望,而不是满意。

为了帮助我的这位朋友转换一下思路,我用自己在Assertiveness课堂上讲的那段简单的博弈桥段,为他作了一点小小的分析。

我说,你的这个故事,其实是一次你与领导的博弈,在这个博弈中,你面临着两种选择:努力争取和不努力争取领导的支持;领导呢,也有两个选择:支持和不支持。

很显然,如果你把领导“支持”或“不支持”当作目标去追逐,是非常困难的,因为那是他的选择,而你没有任何资源约束他必须作出符合你心意的选择。

这时,你需要为自己的这次博弈定义新的目标,否则你会失去努力的方向。

既然“支持”和“不支持”是领导的选择,我们不能把它们当作你这次博弈的产出(否则就意味着剥夺了领导的选择权了,不是吗?)。我们可以考虑用这样三个指标来作为你在这个博弈的产出:你的个人成长、个人满意和工作结果。

“个人成长”是指你从处理这件事中获得的成长,包括对任务有了更深的认识,自己的情绪管理和沟通能力有所提升等。

“个人满意”是指你事后对自己的满意程度。

“工作结果”是指你手中的任务最终完成的效果。

为了方便,我们把你在这个博弈中的总收益定为上述三个指标的平均值。

根据这样的思路,我们可以得到这样几种情形:

情形一:你选择努力(10分),并得到了领导的支持(10分)。由于你付出了努力,个人能力上会有增长,因此在“个人成长”上,得7分;由于得到了领导的支持,你对自己的满意程度很高,得10分;最后,因为你的努力和领导的支持,工作的结果也会很好,得10分;你的总收益:9分【(7+10+10)/3】

情形二:你选择不努力(0分),却得到了领导的支持(10分)。由于没有付出努力,个人成长得0分;由于领导的支持不是自己争取来的,多少有点“不劳而获”的感觉,个人满意得5分;由于工作有人分担,工作结果,10分。你的总收益:5分【(0+5+10)/3】

情形三:你选择不努力(0分),没有得到领导的支持(0分)。由于没付出努力,个人成长得0分;由于领导没支持自己,而且没有尝试,个人满意度得0分(甚至会因没付出努力而后悔);由于工作无人分担,工作结果得6分。你的总收益:2分【(0+0+6)/3】

情形四(这是最难的情形,也可能是你最应该深入思考的):你选择努力(10分),但没得到领导的支持(0分)。由于没得到领导的支持,如果你能反思自己的努力和方法,很可能获得更大的成长,得10分(当然,如果你选择怨天尤人,那只好得0分了,呵呵)。另外,由于你知道领导有选择不支持的权利,领导的选择是自己无法掌控的,而且你相信中国的古话“尽人事,知天命”,因而你可能获得较高的个人满意(8分)。关于工作,由于工作无人分担,工作结果得6分。你的总收益:8分【(8+10+6)/3】

上面的四种情形可以用下表列出:

 

关于领导在本次博弈中的收益,从领导最终选择“不支持”的最终结果看,领导看重的东西,无论你是否努力争取,他选择“不支持”获得的收益都要大于选择“支持”所获得的收益,基于这一原则,我们可以把这位领导在本次博弈中的收益简化成下面的表格:

 

gaming benefits for leader

(注:以上取值2233,只是为了说明领导选择不支持的收益 > 选择支持的收益,我们也可以把它设置为8899,或其他任何能够说明领导不支持的收益大于支持的收益的数值。道理很简单:领导既然决定“不支持”,说明这个选择对他的收益,比选择“支持”要大。)

这样,我们就可以用一个简单的博弈矩阵来表示这个你和领导之间的博弈:

 

从这个博弈矩阵中可以看出,不论领导的决定是什么,你都应该选择努力争取。这样你的收益(个人成长+个人满意+工作结果)总会比不努力要好。

“要是把这些分析简化,其实很简单,就是自己的努力不要受别人的影响,”我说,“这与我们做其他事情是一样的。”

“有点道理,”朋友说,“但是把与领导的互动看作是个博弈,不能把他的选择当作努力的目标去追逐,这一点是很难做到的,毕竟希望领导的做法符合自己的心意才是自己最想要的。”

“我能理解,但上面的分析证明那是无解的。”我笑着说,“正因为此,我们在与人互动时,才需要注意下面的这些要点。”

  • 所有的不能限制他人自由选择的人际沟通,实质上都可以理解为一种双方间的博弈。在这个博弈中,每个人都不能将对方的选择作为博弈的收益(结果),因为那是不现实的;
  • 由于不能将对方的选择作为博弈的收益(结果),你就需要为博弈选择其他的目标,这个目标可以通过分析对方不同选择对自己造成的影响获得。比如,在你的案例中,你与领导的博弈收益,可以通过回答如下两个问题来确定:
  1. 如果领导的选择顺应自己的想法,我都能收获什么?
  2. 如果领导的选择与自己的想法相反,我也能收获什么?
  • 在管理情境中,如果你是管理者,应该努力帮助员工建立前述认知,帮助员工不以你的决定是否合其心意作为判断员工自己是否正确或成功的标准,而是以他自己的工作成果和个人成长作为衡量自己与你互动效果的准绳。有了这样的思维习惯,员工才不会为了讨好领导而作出不利于工作和个人成长的决定。与此同时,作为管理者的你自己的决定也就更加能够聚焦于业务发展,以及本人和员工的成长,而不是将讨好或为难员工视为决策的重要因素。
  • 关于激励员工:对于管理者而言,只要员工认知合理(即理解前述观念),让员工在工作中付出努力并让其在工作中获得成长,会让员工对自己的满意度比不付出努力时更高,因此,管理者也可以将其作为激励员工的一种方式。
  • 最后,用这样的“博弈”视角看待与人的互动,会能够让你更加聚焦于自己的目标,帮助自己将更多的精力放在自我成长和业绩达成上去,而不会轻易地因他人的做法而让这些真正重要的目标受到影响。

意识到与人沟通是种博弈,而且没人能够确保让对方听从自己的意见,我的朋友的心情变好了很多。“原来,这不是我个人独有的困境,我要开始思考下次与领导的博弈了。”他最后笑着说。

 

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