什么是学习型组织?

2014年1月15日,我在一个美丽的滨海城市,为一家世界顶级的园林机械制造商的最高管理者们,用英文提供“打造学习型组织启动会”支持服务。在服务开始时,我邀请大家通过提问的方式了解自己。learning-organizations-fish-jumping

坐在学员中的总经理,是一位德国人,年纪大约在50岁上下,是这家公司的最高管理者。虽然我早就从这家公司的人力资源总监处得知,这位总经理是个非常直接的人,但他的提问依然让我始料未及:“Chris, do you have any successful experience in building a learning organization?(Chris,你本人有过打造学习型组织的经验吗?)”

我必须承认,他的提问让我有些措手不及。我以最快的速度回想自己所服务过的那些机构,并试图找出哪个是称得上“学习型组织”。遗憾的是,我不能对其中任何一家给出那样的结论。

“我不敢说自己拥有成功的打造学习型组织的经验,因为在我看来,学习型组织应该是一个充满变化的组织,一个人很难在一个时间点上,确认它已经是一直真正的学习型组织。这正如一个真正好学的人,是非常不愿意声称自己在好学方面已经做得很‘成功’。” 我非常坦诚的回答道,“但有一点我可以自信地告诉您和大家,我一直在努力将我所创立和带领的软实力工场,打造成一个真正的学习型组织。因此,我可以很肯定地告诉大家,在这次会议上,我与大家分享任何观点与技能,都是我个人切实运用过并拥有切实的例子加以说明的。”

这位总经理的提问,让我回想起在为这次会议设计服务方案的过程中,我与这家客户的人力资源总监的多次讨论。

这位优秀的人力资源总监,曾经在两个月前,在别人的推荐下,“冒险”地邀请我为这家公司的初级经理们,提供了两天的“绩效管理中的反馈技能”训练服务。说她“冒险”,是因为她虽然从朋友处获得推介,但自己并未真正体验过软实力工场的服务风格,而她本人是个典型的完美主义者:在那次课程开始的头一天晚上,她在与我共进晚餐之后,依然对第二天的课程充满了担忧,以至于当晚梦到第二天的课程只进行了半天,学员的走了大半,于是她大哭而醒。

但正是那两天的课程,让她决定不再用传统的方式为公司的同事们提供培训。她非常认同我在那两天课程中提及的一些绩效管理、领导力和员工发展的理念,并决定用自己的领导力,影响公司的最高管理者们,把公司打造成一个学习型组织。

“2014年,我想做些改变,不想再以课程为中心为同事们提供培训,而是想尝试将我们公司打造成一个学习型组织,”她在那次课程完成后的第二天跟我说,“我不知道自己会不会成功,但我愿意挑战自己,去面对这种不确定性。”

“我非常高兴听到你愿意做这样的努力,”我兴奋地回应道,“这才是真正的领导行为,而不是管理‘培训课程’的‘专业采购’或‘专业行政’。”听到我后面的比方,她笑了。

但她接下来的问题却是:“蒋老师,关于学习型组织,您知道有什么培训,可以学到具体的方法吗?”

我看出了她的顾虑,但我挑战她:“首先,我不知道在这方面有什么真正有价值的培训。其次,我必须说,你的这个提问,依然让我感受到了你对于不确定性的担心。”之后鼓励她,“领导力最重要的体现之一,就是创造,而不是复制。学习型组织应该不是能够复制的,它需要创造,因此,它需要领导力,需要能够面临不确定性并在‘混乱’中把握方向的领导者。”

“你已经是这家公司人力资源的最高管理者,对于高管而言,复制已经不大可能,创造常常是唯一选择。因此,在我看来,你需要的不是参加什么关于打造学习型组织的培训,而且真正在实践中把它创造出来。”我最后对她说。

这次交流,不仅让她坚定自己打造学习型组织的想法,而且不再问我下面这两个在总经理的提问之后,一再被其他学员提出的问题:

什么是学习型组织?它能够用什么样的关键指标(KPI)来衡量呢?

这两个问题,很自然地成为了那次“打造学习型组织启动会”的第一轮共同探讨的话题。经过一天半的探讨和体验,我们达成的共同结论是:

一、 学习型组织有两个最根本的标志:1. 团队成员的技能持续得到提升,且团队中能够持续涌现新的技能成;2. 达成组织绩效的关键技能,能够以越来越高效的方式,为最大多数的成员所掌握;

在会议中,我用一个经过精心设计的练习,让学员体验到团队管理者在带领团队达成目标的同时,如何用领导力激发成员的创造力,一方面让从未有过的技能在团队中尽快产生,另一方面让关键技能最有效地为最多的团队成员所掌握。

二、 学习型组织必须植根于所有管理者的领导力的践行中。“没有领导力,就没有学习型组织。”领导者能够在日常工作中,不断地为员工发展创造机会,并能够让员工在完成日常工作的同时,感受到自己的成长。

会议中拥有太多的机会,让每位学员体会到这一点了,因为每一个培训练习,都是让大家体验成长的“工作”。

三、学习型组织,是每个人都像管理业务一样管理自己的成长的组织,是每个经理都像管理业务目标一样地管理员工个人成长目标的组织。

会议让我们达成了这一共识。并决定采取如下行动:一是为自己和员工制定个成成长计划,并像管理业务目标一样加以管理;二是在利用HR提供的能力发展资源方面,不将培养员工的责任推给HR,而是主动根据公司要求和员工发展需求,向HR提出能力发展支持。

四、学习型组织,是管理者敢于并善于让自己和员工“不舒服”的组织,他们一旦观察到自己或员工长期处于“舒适区”时,就会进行有效地干预,让自己和员工获得拉伸。

这一道理太容易明白,不必解释了。

五、最后,学习型组织是能够有效地将学习活动与学习效果分开,不把学习活动这种“证据”当作学习“结果”的组织。学习型组织的标志,不是组织了多少次学习活动,而是管理者在多大程度上参与了员工成长的过程管理。

在这一点上,我们达成的共识是,管理者要通过发挥领导力,在保证业务发展的前提下,要为员工的每一次学习,创造检验成果即能力应用的机会,并且在员工应用新的技能的过程中,为员工提供有效的反馈和辅导。

“在没有就员工能力给出有效的反馈之前,不要让员工去参加培训;不要在员工培训后就认为完成了员工能力提升,要将员工参加培训当作员工发展某项能力的过程的一个环节;不要在HR提供的培训课程列表中做选择题,要能够根据自己和员工发展需求,向HR提出培训需求。”这是我在最后就有关培训的价值的提问所作的回答。

“如果大家做到了我们今天达成的五条,”在会议的最后,我总结道。“学习型组织,就在那里了。”

 

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